【導讀】互聯網時代的到來，給傳統企業帶來了非常大的沖擊，對于蘇寧來說，互聯網時代和連鎖時代有什么不一樣？面對互聯網的沖擊，蘇寧做了哪些事情抵擋沖擊，往前走？

到了互聯網時代，互聯網時代和連鎖時代不一樣，這對我們的沖擊非常大。

——蘇寧人力資源總監殷霞

因為蘇寧原來是做家電連鎖銷售的，后來做金融了，再后來做文創、體育。國際米蘭足球隊跟賣電器完全是八竿子打不著的事，這個東西應該怎么管？行業差異非常大，而且每個行業都有一些規則，而這些規則和我們做電器零售，確實是完全風馬牛不相及的事情，這是一個挑戰。

因為我們每個產業的發展的階段不一樣，如果說是我們的電器或者是我們的商業零售是一個巨輪，可能我們其他的一些產業相對來講有的時候還是一條小船，速度和規模確實是完全不一樣。很多我們剛剛起步，一開始投資也好，或者是文創和體育的產業也好，這些都處于剛剛起步階段。而我們的商業零售，就是我們的科技和物流，實際上都已經說在行業里面都有非常大的規模。

蘇寧的產業有的是相對成熟，標準化的產業。比如我們的商業零售，很多的標準都已確立，但還有很多行業我們剛剛進入，有很多的規則還沒有摸清楚，那么這些差異對我們組織體系確實也帶來很大挑戰，我們所有的制度標準規范在運作過程中，因為每一個產業（標準）都不一樣，確實是讓我們遇到了很大的麻煩。

我記得開始進軍文創和體育產業的時候，覺得有些流程和東西很難以理解，覺得為什么是這樣做的。在這個過程當中就沒辦法去理解一些事情，但我有時候覺得大企業和小企業會形成一些共識，比如：我們當時在文創方面，收購了龍珠直播，我不知道大家知不知道，前段時間可能行業比較有名的是王思聰的熊貓直播倒閉了，當時我們收購了龍珠直播。它原來是一個小公司，收購完之后進入蘇寧。我記得有一次因為它搬到了我們在上海陸家嘴的辦公區域，夏天到了很熱，然后因為周圍的生態環境不錯，蚊子比較多，雖然我們有紗窗，但蚊子還是比較多，然后我們行政當時買了很多的這種相當于電蚊香的設備進行分發。

但是發完之后，龍珠那邊覺得不夠，但龍珠直播那邊沒有和任何人講，他們事業部的總經理，直接掏腰包，買了一批滅蚊燈放在辦公區，然后蚊子飛過去吱一聲就被電倒，我們行政保安晚上巡樓時，突然看到前面一片藍幽幽的，還時不時地呲著兩聲，嚇死了，以為是什么情況，沖過去一看，那個地方有一臺滅蚊燈，于是，行政保安就打電話給我們行政問怎么回事，你們怎么會買這種燈，這個東西晚上在那地方，安全性也是有問題的吧？行政說我沒買，怎么會有這樣的情況，然后就趕快跑過來看看人家怎么做，然后打電話問龍珠那邊，龍珠就說，我剛好要找你報銷。

我們的行政當時很懵，因為我們有專門的滅蚊燈申請報銷流程。行政和龍珠說：你們直接申請就好了，我直接送過來。聽完以后龍珠的老總蒙圈了，他看到我們行政因為這個事情過來。后來我終于明白，原來小企業是沒有這樣的一些規則和流程。小企業的購買流程是直接買完，解決問題就完了。這反過來，你說他錯他也不能算錯，因為他迅速地解決了問題。

但作為一個大企業來說，不能這樣去操作，因為這樣會導致我們的管理體系混亂。通過這個小事情，大家可以看看在互聯網過程當中，在我們電器業務中是絕對不會犯這樣的錯誤也絕對不會想到還有這么一個操作方法。但是可能他原來的企業就是這么做的，然后他進入蘇寧體系之后，還是按照這樣的方式去操作。那么我們也在反省，是不是我們的流程太繁瑣了，太復雜了？有時候我們不斷地去思考，我們的制度、流程是不是要變化要調整？在這情況下，我們內部組織和管理體系不斷地去思考這些問題。

在互聯網時代，我們進行考慮轉型組織建設，因為剛才我們提到的三個變化，我們在變化過程當中也在進行一些調整，變化的三個導向是：

1 建立于業務需求相適應的組織體系，我們要適應從單一的業態向全品類全渠道全客群多元化發展轉變的需求去調整思路。

2 如何讓組織更富有活力？——就是說如何能夠讓大象去跳舞。

3 如何在企業內部發揮資源共享優勢，不能為了讓大象跳舞而跳舞，而把我們變成碎片割裂開來，蘇寧還是一個完整的蘇寧。

所以這三個導向借助這樣的過程，在互聯網時代也逐漸演變成蘇寧組織建設的基本思想原則，即事業部公司化和小團隊作戰。小團隊作戰是面向用戶的前臺，前臺經營越來越碎片化，個性化和多樣化。面向后臺的管理更加強調共享和集中，也就是利潤中心制和內部市場化的這樣一個概念。

我們原來的四化原則是把復雜的事情比較簡單化，簡單的事情標準化，標準的事情制度化，制度的事情系統化、信息化，現在新“四化”是指事業部公司化和小團隊作戰化，利潤中心制和內部的市場化。

首先看事業部公司化，一開始事業部還不叫事業部，叫某某中心或者叫某某業務的公司等等名稱。這種情況下的事業部職責相對單一，比如我們的采銷，一開始它叫采購，因為它只負責采購。采銷是分離的。采購、采銷一直有爭議，采購和采銷到底是一體還是分離？一體是不是會產生又是裁判員又是運動員，或者在自采自銷中產生腐敗等問題。這個過程我們一直在討論，或者是在糾結中間也進行了一些變化，一開始我們叫采購中心，后來叫采銷中心，后來叫采銷管理中心，后來叫品類的采銷事業部，現在叫采銷品牌公司，這樣變化是怎么來的？如果一開始你只負責采購，那你的專業能力可能確實很強，但是如果你不管銷售情況的話，你采購的東西是不是適合市場，是不是能夠符合用戶的需求？這些方面是要不斷地研究。

為了把采購的商品迅速銷售出去，就要配套的市場。營銷部門相應的配套支持和采購，客服職能等等這些需要事業部不斷調整職能。2015～2016年的時候，蘇寧把采銷運營和市場的三大職能進行了整合，整合后采購人員不僅只負責采購，還負責銷售。我們最早的時候，線上銷售和線下銷售是分開的，當時線上我們是單獨成立了蘇寧易購電子商務總部。

2015～2016年的時候，我們又把它并到各個事業部。在線上我們有一個平臺公司，但在我們各個事業部里面，管銷售的人員是線上線下銷售一起管的。2017～2018年平臺招商、廣告銷售，金融產品銷售物流和客服的管理職能也進行整合，所以現在蘇寧的事業部實際上是一個公司，我們已經具備了類公司化的一些運作。

蘇寧的事業部現在分類也很細，我們有70個事業部，比如傳統的電器，叫空調事業部，冰洗事業部，黑電事業部，小生活電器事業部等等，非電器類叫百貨事業部、孩子母嬰事業部，房地產事業部，還有聲音拼購等等，包括各個不同的體育零售事業部。每一個事業部的采銷運營、后臺配套支持的職能全部都賦予類公司化的運作，賦予其自主經營的職能。

責任權利相對來說統一，既然要承擔經營結果，就有配套的權限和管理的一些職責。

事業部公司化小團隊作戰是按品牌公司的店面兩個維度建立小團隊，是為了實現組織自上而下的組織活力。小團隊在連鎖時代就是執行單元，但現在不是我們認為它是一個獨立運作的小團隊，獨立運作是要給它賦能，比如說：你這個店，你的樣機是什么貨，或你未來的銷售的結構是什么，這些都會根據當地的市場，由店長提出，采購部門進行鋪貨。當然在這個過程中雙方會有一些協商，雖然我們給店長一定的利益分配權限，我們原來所有的工資提成都是后臺系統定好的規則，該發多少發多少，現在店長有權對現有的規則進行調整，當然你可能不會去（亂調整），比如給張三發一百塊給李四發個500塊（提成/工資），這個肯定不能亂調整，它是對規則的一些確認，比如說哪些商品覺得好賣，按提成邏輯來說，比如蘋果的產品，不需要花很多的精力就有人購買，但是另外一個手機可能在我們公司的毛利率較高，但市場認可度稍微差一點，賣的比較費勁，那么提成的規則和邏輯可能就會要調整。

這些都是由店長和業務采銷區的人員進行溝通調整。還有，我們整個店的銷售毛利都是和店長掛鉤的。店長毛利完成地好就可以參與合伙人分成制，這樣我們的業務單元就變成了一個個小團隊。能夠更靈活地賦予員工一定的責任和權利，這樣銷售速度就會非?？?，這也是我們的重點，我們現在的小團隊加起來應該有5000多個，除了我們的每一個單獨單元以外，我們在事業部下面也會設一些中心，比如品類里面有品牌，品牌中心也是獨立的。用一個個小團隊去進行運作，這是我們整個小團隊作戰的一個概念。

小團隊要承擔相應的收入、預算成本費用就要分解到每一個小團隊組織。小團隊的考核是根據收入和毛利來完成。利潤中心制是我們所有的經營單元，我們的終極的目標是創造利潤，當然這個利潤可能有的處于孵化階段、投入階段，可能預算是虧本，但也要保證一定的經營利潤，于是大家都圍繞整個利潤核心去努力，不想賺錢的公司肯定都是耍流氓。

大家都希望我們的企業長期持續地發展，在這種情況下，我們希望每一個業務都能夠賺錢，但是我們自己在內部的各個業務戰略定位的時候，還是要去分清楚哪些是要重點去打，哪些是以利潤為核心為導向。有些我們在階段性的可能是以規模為導向，有些中心可能在一定程度上以流量或者是以核心用戶為導向，在這種情況下有不斷的、不同的區分，那么所謂的考核指標也不一樣，但最終都會從財務的核算角度到利潤中心制的一個方式出發，把利潤分解到相應的中心。有可能是賺錢的（產品），就要賺得更多，有可能是虧本的（產品），那就要盡量控制虧損地少一點。業務目標、客戶規模，整個流量要達到水平，GMV就要上去。所以我們有財務的規則，大家都有經營的歷史。所有的中心負責人，我們事業部老總、大區等等都是以利潤為中心的性質。這是我們小團隊以利潤為中心制的導向。

內部市場化相對來說在各個業務的支持和配套體系的時候，有一個內部市場機制，大家覺得好像人力資源，比如蘇寧大學，大家能看到我們這棟樓日常運營也需要成本，我們給各個業務體系，安排領導力培訓、企業文化培訓，或者是我們跟在座各位來進行交流溝通培訓，我們跟業務部門有個內部模擬的市場化，但不是真的去跟他收錢，而是我們要算在大學一年下來我們整體的運作是什么樣子，算下來你是虧了還是說賺了或者還是保平的。集團會對我們進行內部算賬，我們和各個業務體系是市場化的概念，每上一個課你用一個教室，我們要核算一個價格，比如說IP給業務部門開發后臺信息系統，開發系統就像找外包公司會有相應的人貼的計算，或者是按項目的計算等等這樣的一些計算規則，而IT未來就是我們第三方的科技公司，在這個方面我們對配套IT技術的支持，也是內部市場化的工作機制核算規則，這樣我們對每一個業務單元都能很清晰知道自己到底在這個業務過程當中是配套做好服務同時到底是虧還是賺。

如果把業務未來推向市場化的情況下是怎么樣的？我們一開始從物流和售后開始，那個時候物流收入一開始可能是我們的業務后臺的配套部門同事給我們送貨，給我們的家電產品進行安裝維修，但是我們實際上是要去獨立核算。倉儲或配送，每一單都是有相應收入，安裝維修也是一樣，最終我們能否自負盈虧，或在市場能否挖掘到更多收入獲得相應的利潤是我們一開始從內部市場化到外部市場化的過程。我們的職能部門未來也是有這樣的市場化標準，從我們內部的物流售后平臺、財務人事行政信息和公共事物作為配置、作為服務外包的支持的過程中形成完整的內部市場化的交易體系。

我們現在組織分為兩大類部門，一個是業務事業部，一個職能支持。業務事業部、職能支持是雙重的，通過個性化的人、財物的支持，通過集團范圍內的資源調配，實現資源共享和規模差異，這是我們的價值所在。那么從職能支持運作模式來講，蘇寧一共分為三塊，一塊是專業線，這塊業務支持共享服務，這有點像人力資源的30度模型；一塊是面對我們的業務，專業性、職能線的管理標準化，比如我們人力資源招聘、培訓、績效考核是專業化、專業線地管理。第三塊是標準不一樣，比如說福利制度、假期制度會跟著產業不同而不同，比如金融投資有風險評價，但可能我們電器這邊沒有，或者有的行業有標準性、特殊性的公積金和保險等等這些標準會因行業不同而不同。蘇寧所有的規則和邏輯的專業化管理都是一致的。業務面臨支持的時候是會放BP到各個業務單元，我們都是貼近業務，由BP進行對口支持，不管是財務的BP還是人力資源都跟著業務走。

后臺共享，就是財務和通用型的業務，比如IT的后臺測試都共享。作為區域來講，我們的區域組織很多是成為一個管理平臺和執行平臺，同時也是共享平臺。我們原來的區域是一個執行機構，大區有一定的管理權，但是現在它更多的是一個管理平臺。

從我們把超市、電器、母嬰、物流、金融這些專業的公司進行相對獨立運作，那么在大系統里，以前很多的總經理都認為自己做商業零售，甚至有的大系統也認為自己是做電器的，現在不是了，現在是從單一的業態負責人轉變為多業態的平臺負責人，而且還圍繞整個商品渠道用戶開展全面的經營管理工作，這種角色和身份實際上都是改變。如果說我們原有的整個業務邏輯，在我們連鎖時代，我們的組織像一個高速列車，在互聯網時代，我們的組織就是一個聯合艦隊。聯合艦隊的最重要的是零售，但是聯合艦隊是一個航空母艦，其他各個產業都能夠獨立運作又是整個聯合艦隊的一部分，圍繞商業零售同心多元的組織運作機制，每一個員工對它的要求也不一樣。在連鎖時代，在高速列車的時候，我們對的員工的要求你是一個螺絲釘，只需要負責好本職工作即可。

但在互聯網時代，對員工的要求變得不一樣了?，F在要求員工成為一個發動機，不僅自己要做好，還要帶動上下游，這樣才能把組織體系更快更完整地銜接起來。這不是僅僅做好一個固定的螺絲釘就可以了，而要求我們的組織、運作機制、我們對人的要求要不斷地隨著互聯網的發展而變化。

 排版 | 鄧沛露

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